企業財富與危機管理論壇：融資才能有真正投資
和訊理財消息 主題為聚焦“中小企業融資戰略與CFO價值”的第九屆中國CFO高峰論壇15日在北京開幕，與會官員、專家與眾多中小企業家共敘在中國經濟體制改革進入深水區，企業發展的“生存之道”。
以下為實錄：
主持人：
感謝湯總精彩的演講！湯總一上來就給我們展示了今年錢荒以后，尤其對中小企業融資難的一個現狀，讓我不由得想起了巴菲特大叔的那句話，只有在退潮的時候才知道誰在裸泳。今天最后一個環節是一個對話環節，圍繞的議題是企業財富與危機管理，主要圍繞三個議題展開。音容危機的應對，市值管理以及管理會計。下面有請本廠對話的主持，北京國家會計學院副教授，姜軍教授上臺，請大家給予掌聲。接下來再介紹一下今天對話的嘉賓，請念到名字的嘉賓上臺。
宏源證券(000562,股吧)投行總經理尹百寬先生，袒露者股份有限公司董事、副總裁、財務總監兼董事會秘書張成先生，西藏奇正藏藥(002287,股吧)股份有限公司副總經理兼財務總監李今明先生，金蝶軟件集團助力總裁趙亮先生，中國地方政府發展與改革研究中心副主任陳擇華先生。
姜軍：
受主辦方的委托，我臨時充當一下對話的主持人。我叫姜軍，來自國家會計學院，主要研究方向是企業財務管理與資本市場。國家會計學院，恐怕在座大多數同仁都知道，是國務院事業單位，由財政部代管，我們主要致力于為國內企業提供基于崗位勝任能力的學位和后續培訓。
這部分研討內容限于時間關系，我臨時做一點。因為不想耽誤大家吃飯。三個題目合并為兩個，金融危機的應對和管理會計做一個簡單的融合。因為這是一種環境的波動和企業內部的一個資源管理上的調整。第二個是市值管理，是指上市公司對資本市場如何迎合資本市場的預期做的一個應對。有請幾位嘉賓入座。
首先，請大家做一下自我介紹，用簡短的時間，一分到一分半的時間，順便介紹一下目前您所處的企業。
尹百寬：
各位同仁，大家上午好！我是宏源證券的尹百寬。宏源證券是國內第一家上市證券公司，也是中央控股的上市證券公司，我們也是前天剛升為2A級的上市公司。我們能夠跟絕大部分客戶提供非常綜合的金融服務。
陳擇華：
我主要研究交易成本經濟學，主要研究今天財富的產生，還有中國經濟到底出了哪些問題。大家有興趣可以向我提問。還有現階段中國經濟條件下，我為什么今天出現諸多現象大家不理解。還有一個，中國企業到底怎么辦。這是我的第一個研究方向。
第二個研究方向主要研究現階段的城鎮化，城鎮化研究前提是如何進行公共管理的服務和社會管理創新，來降低社會的經濟總成本。
其次就是今天的城市和地域之間應該匹配什么樣的產業，什么樣的企業才能夠實現真正的財富增長，這些地方，我們企業應該承擔什么樣的責任。
這就是我主要的研究的兩個方向，大家有問題可以提問。
張成：
大家好，我是探路者的張成。探路者大家都知道，我們是提供戶外綜合裝備的。在國外十年，年均復合增長率是45%，在過去獲得中國銷售市場占有率第一名的排名。在面對這樣的復雜經濟形勢，我們也提出新的戰略，要從單一的戶外裝備提供商轉變為自主旅行、特色旅行的提供商，我們正在為此努力，謝謝大家。
趙亮：
大家好，我是來自金蝶軟件的照亮，我自己的專業領域是內控和風險管理，我是國資委的風險管理的講師，也是財政部的內控專家委員會成員。
我們為什么今天要談內控和風險管理，因為我們中小企業也要快過冬了，大家看到形勢非常緊張。如果毛利率不達到11%以上，請你在內控上找原因。實際上是降低成本，保證利潤的一種手段。作為一個軟件企業，它也是想，如果這家企業管理問題都很多，而且流程制度都有很多毛病，上軟件也沒有用。所以現在軟件企業也在大力幫助企業從管理上調整產品效益。就是這樣的。
李金明：
大家好，我是來自藏域高原的企業，奇正藏藥。主要是經營西藏地區的藥品，也是2009年在深圳上市，是一個高成長的一個企業。
我們現在也在把業務領域逐步擴大，從藥品包括藥材，也在擴大到現在比較熱的健康養生這個領域。我負責的工作，大家看這個TITLE就知道，主要是負責財務和企業信息化。再一個，跟剛才張總所說的，我也負責企業內控的工作。我叫李金明。
姜軍：
感謝幾位。諸位同仁可能從在座幾位專家介紹中知道今天這個組合很有意思，基本上代表了產學研，以產業為主，有四位上市公司的高管，他們后面的業主都是上市公司。有一位來自北京大學的學者。從這個意義上來講，陳老師，咱倆是搭檔，我覺得可以互為主持，有的時候你可以點評一下，我們在座幾位企業的實踐。
這樣，我們進入主題里面。第一個問題，我在說這個之前，有一個小小的要求，或者說大家如果中間有什么問題，對在座嘉賓對問題的回答，或者本身問題的困惑，可以遞條子，會有工作人員把你的條子遞交給我，我代表你們向在座幾位嘉賓提問。
第一個問題，還是金融危機這個環境的問題。我們知道這次金融危機始源于2008年的次貸危機，開始區域杠桿化，給各個行業做手術。到2011年傳到了歐盟。歐盟作為一個福利的聯盟，它要為市場買單，結果衍生為它的國家主權危機?，F在，當然它還沒有走出來?，F在中國似乎在上個月剛剛上演過這樣一場流動性的危機。中國的官方已經正式提出要去杠桿化。從這個角度來講，發現中國的產業實際上面臨這樣幾個困境。
第一，金融危機導致企業的訂單，訂單在下滑，訂單在流失，實際上是市場需求在轉移，你的銷售額在下降。
第二個是成本在不可逆的上升，包括人力成本，原材料的成本進一步上升，進一步削減你的毛利和企業營業利潤。
第三個就是剛才的去杠桿化會導致資金的短缺和資金的上升，對企業有諸多不利。
想問一下各位老師，咱們是怎么理解這種背景，是如何應對的，有什么具體的應對方法，我們還是從這樣一個順序。
尹百寬：
我們投資銀行和企業接觸比較多，據我一年來看，兩三百家企業，找兩三家企業做輔導在境內上市。應該說很多問題，我站在一個旁觀者的角度，恐怕比當局者看得更加清楚。因為剛才我們有一位領導談到，毛利率低于11%，恐怕要從內部找問題。我們反復講所有成本在上漲，人力成本，原材料成本，甚至各方面成本都在上漲。從去年下半年可以看到，很多大宗商品價格下降很厲害，我們的PPI已經在低位徘徊了很長時間，很多大宗原材料的價格已經遠遠低于2009年甚至2010年的價格，這樣給我們一部分原料生產企業，在座各位可能感受到了，其實在原料上面，整個上漲的速度明顯下降。但是給我們提出了另外幾個上漲成本。
我認為，首先是環境資源的成本。在座各位恐怕對北京的PM2.5感受是非常巨大的，這就是我們環境的成本。環境成本恐怕會成為以后很多工業制造業企業不可回避的一個非常重要的投入。這也是現在整個國務院，包括各個部委非常強調的一部分，所以環境成本會成為以后大家非常重要的一點。
第二，關于勞動力成本這一塊。新的勞動法也已經出臺。那么勞動力成本如何化解。其實我是認為有幾個方面可以化解勞動力成本方面帶來的壓力。首先第一個，你要加強你的勞動效率的提高。我們在傳統的政治經濟學里面有非常重要的一點，勞動生產力，勞動生產效率和勞動組織方式之間的關系。你通過良好的勞動組織方式來提高你的勞動生產效率。我可以給大家舉一個很簡單的例子，也是我的一個客戶，一個非常傳統的內衣生產企業。這個企業2008年破產，被我們一個客戶買過去。去年營業額達到了接近30個億?？峙潞芏嗳苏J為這是不可想象的一個數字。四年時間從破產到30個億的零售額。這個工廠有兩千多人，接近三千人。但是這個企業家運用非常好的信息化手段，用了不到30個人的管理人員，管理了接近三千人的工廠。用了不到10個人的銷售人員，管理了全國30個省的零售，這是大家可以去思考的方面。它通過內部管理，效率的提高，借助信息化的手段，完善它的ERP系統，從產供銷，一直再到物流環節，打通了它的整個企業上下游鏈條，實現了它的勞動生產效率的大幅度提高，從而降低了它的勞動力成本占到整個成本的比重。這一點，我覺得大家可以去思考一下。我們很多的制造業企業還停留在比較傳統的信息化的管理方式，有一個OA，有一個簡單的財務管理軟件，其實還有很大的提高方法。
下一個要消化前面的勞動力成本、環境成本，甚至別的方面的成本，要從企業的產品創新、從毛利率的提高方面入手。
過去的制造業，我看過很多企業，在2011年之前的毛利潤都保持在20%甚至30%，現在的毛利率已經降到了10%到15%這個區間。很大一部分原因是我們外部需求的變化，有效訂單的下降導致整個市場供給完全超過了市場需求，市場的競爭在加劇。這里面我們也有一些企業通過改變它的產品結構，我們都在強調創新，其實我認為微創新恐怕非常適合于我們的中小企業。所謂的微創新，你可以在產品的外形，產品的功能的附加，甚至產品的一些衍生方面做文章。這方面，能夠提供你產品線的綜合毛利。因為我們中小企業很難投入大量資金投入比較長期的研發。其實你可以考慮用一些微創新的方法，包括我們的營銷方法。
我們有一個統計數據可以看到，去年整個電商的零售額，這個數字是三萬多億。因為淘寶這塊占了接近一半，接近兩萬億。我們營銷方法的改變，現在我們的微信、微博已經基本上都用了。對于很多企業來講，你的營銷手段的變化，也是改善你的銷售渠道，延伸你銷售渠道一個很重要的手段。我們從傳統的分銷、直銷，到借助我們現在新型的營銷手段，能夠拓寬大家的營銷獲得更好的訂單，這是銷售方面的一些問題。
我就不展開多了，后面還有一些更多的好的經驗。
姜軍：
剛才尹總是從投行的角度看別人，雖然他這個公司也是上市公司，我估計也經受著金融危機，因為你的客戶在下降，而且上市的出口在縮窄。先把陳教授跳過去，還是從實物界入手，張總，從您的角度談一談。
張成：
我覺得目前無論是國外的金融危機還是國內的經濟形勢，可以總結為兩個情況，國外是消費過度化，國內是投資或者生產過度化。背后都可以總結為人的弱點，就是貪欲。國外的人希望在短時間享受特別多，拿未來幾年的錢來消費。中國人投了太多的錢了，生產了太多的產品，投了太多的資。從這一點來講，目前的經濟危機是上帝警醒和懲罰人們。
我對這個問題的認識，我認為在我們未來的環節中需要做兩個轉變。一個轉變就是思想觀念的轉變。應該承認過去中國30多年，將近40年的高增長，在全球是個奇跡，可能在人類發展歷史上是個奇跡。我們習慣了每年百分之幾十的增長，這本身是不健康，不正常的。這樣的機會在未來越來越少了，我們更要習慣于扎扎實實地做點事情，放棄投資的想法，去真正能夠為社會，為創造價值。
另外一方面是管理觀念的轉變。過去的管理，在生產企業，類似于我們這樣，雖然我們是戶外企業，我們認為不是服裝企業，但是資本市場還是把我們歸類為服裝企業，經常拿李寧、安踏這樣的例子來質疑我們。是不是探路者在三年以后，也會面臨李寧這樣的困境，也會面臨大幅度的收縮，面臨大幅度的銷售下滑。
我們認為，要對過去的增長模式進行一個反思。過去簡單的通過開店或者大批量的生產的這種方式已經不能適應目前的社會發展，我們需要把它轉變為個性化的、批量化的定制生產。相應的，對我們的管理方式具有挑戰的就是，過去我們習慣建工廠，建資源，要求我們下面的員工或者工人干什么事兒，未來可能轉變為將生產一線的銷售人員或者工人，讓他們作為最重要的服務商，后面的各種職能部門和管理領域都是為他們服務的，由他們以最貼近市場的方式做出反應，我們進行配合。就是將供應鏈的流程倒置化。
如果做好這兩點，加上我們長期對經濟趨勢的認識，能夠踏實做點事情，進行自我管理水平的提升以及金融體制的提升，這個金融危機會過去，我們留下的仍然是在大浪中搏擊和游泳的選手。
姜軍：
張成先生談了思想要轉變，觀念要轉變，但是并沒有具體來講，在探路者，尤其從財務角度來講，在張成先生帶領下做了哪些調整，改變了哪些東西，這個內功怎么練的，我們一會兒會在管理會計當中再進一步說。趙先生。
趙亮：
大家好，今天是中小企業的融資論壇。其實要從銀行角度來看，老覺得中小企業拿的錢夠多了，而你的成本和盈利降不下來，不敢給你投了，因為你的風險足夠大了。這是提出了高成本，有一個理論叫做當你內部的成本高于外部的交易成本的時候，應該做成本的轉移。比如金蝶現在在做這個，它在大量減少它的直銷團隊，而做渠道和分銷，就是在把成本轉移。
我覺得，現在中小企業要活下來不能靠銀行養，肯定靠不住的，要提高自己養活自己的能力。
我是金蝶整個執行團隊的負責人，我們給各個企業做這種內控的服務。我們前一段時間做了物美百貨。他們的經濟說要干三件事，第一個是業務流程再造。要把冗余的人員、多余的流程、不相干的業務，要把一個業務五個節點減成三個節點。原來三個人干一件事，現在一個人干一件事，怕三個和尚沒水吃。通過這個方面來抵御銀行。不像探路者是45%的增長率，他們好幾年負增長了，百貨業和連鎖業非常不好，和百貨的競爭已經白熱化了，必須提高自己的效率。這是一個概念。
另外一個概念是加強內控。在我的各個環節當中把風險管住，一些大的失誤是不允許的。我做過一些大的山東的醫藥企業，是一家上市公司，我們能夠管到自己下面的所有分子公司的帳號，我們做財務的人都知道。但是它忽略了一點，對供應商、渠道商在帳戶上有多少錢、多少貨，它沒管。有一個代理商是一千萬信用額度的代理商，結果他們公司有幾個業務板塊都在給供應商供貨，這個供應商當貨和款達到了六千萬的時候，把貨和款卷跑了，然后才想到找我。證監會找他了，他又來找我了。他說趙老師有沒有辦法來處理，我說沒有辦法，因為你都報案了，這個事兒一定要起訴，如果不起訴，把你的高管層就拘起來了。如果不起訴，屬于經濟詐騙的行為。后來證監會給了他一個保留意見，雖然內控沒有通過。但是那也沒辦法，那個事兒已經出來了。
我想，內控對大家非常重要。剛才我引用了稻盛和夫所說的，當你的危機來臨的時候，一定不要忘了這個。另外對新華百貨，對于一些人的評價，把一些不達標的人做了一個評價模型，然后全部給你淘汰掉，通過績效考評，跟我們現在說的第三條很像，拿績效尺子淘汰人，看你人的水平能不能達到。
這是我們企業渡過難關，提高自身免疫力，增強自身能力的必不可少的手段，希望大家關注。
說到軟件，我是做軟件起家的。它連續九年被評委中國中小企業ERP的第一名。軟件像汽車引擎一樣的，整個的管理是這個車體，你的傳動系統、剎車系統，那個東西如果不好，裝一個好的引擎，你三輪車裝一個奔馳車的引擎，一跑起來就跑死了。所以一定要配套，管理是什么水平就配什么樣的軟件，適合你就好了。不一定要最好的軟件，它是世界500強的管理水平，上那個軟件就給你弄死了。
姜軍：
謝謝趙總。李總，從您奇正藏藥的角度，因為您是做藥的，這個行業很好，我看了一下您的股票，最近漲得很火，您談一談在這個環境下是怎么應對的。
李金明：
謝謝姜老師對醫藥行業的看重和贊譽。實際上我們一直在開會，大家都再說錢荒，經濟寒冬要到來了，趕快捂緊錢袋，不能用錢了。實際上對中成藥這個行業，隨著國家經濟結構調整，促進內需，我們的醫藥行業實際上還保持著相應的比較穩定的增長態勢。因為整個的人口老齡化和需求，隨著人們生活水平提高，逐步需求在擴大，我們這個行業反而這幾年，或者說我們這個公司中間還是維持一定的穩定增長。
我們現在要做的，實際上一方面也是要防范未來的一些我們會發生的一些錢荒的危機。另外，從現在來看，因為我們上市完之后，我們資金面還是比較寬裕的，而且在使用效率上達到了一定的效率，還是希望進一步提升。所以我們面臨的問題是怎么能把這個存量的資金和存量的資產進一步盤活和提高它的效率，這是我們要做的工作。
另外，從整個企業的發展，我們也跟大家做了一個分享，我們逐步做藥品、藥材、健康養生，也是為了使這個資金利用得更好，使這個資金利用得更充分，也是在健康養生方面擴大我們的范圍。
另外，不排除未來在健康養生方面有一些擴張的動作。但是外界現在這么緊張，我們也會做適度的一些調整，也不會做大范圍，大規模的擴張工作。
這是盤活存量資金和存量資產。
從我們內部來講，我們現在也在逐步加大錘煉自己的管理內功。正如剛才李總所說的，我們信息化也在做一些工作，全面實施一些ERP、CRM整個的信息化工作。因為平時面臨一些，大家都再說大數據、云計算，我們也是充分利用這個平臺，想做好精細化管理，這樣把各個價值鏈的價值管理好或者管理得更透徹，達到我們資源配置更有效。這是我們內功上做的一些事情。
另外內功的另外一方面，為了加強防范風險，我們也是在2007年開始，響應國家的一些召開。證監會要求一些大型企業完成內控工作，雖然我們是中小企業，而且我們是民營企業，也在主動提前做好內部內控的梳理工作，也是為了防范將來不必要的金融風險和財務風險，這是我們在內功上做的一些工作。
預計將來在發展過程中能夠有很好的一個管理輸出，能夠把我們整個公司的運營再良性的可控風險范圍之內做好我們的發展。
這是我們公司目前的工作。
姜軍：
謝謝李總。李總剛才所說的也幾點印象深刻，第一不差錢，的確毛利很高。第二，目前主要工作是盤活存量，提高擴張效率。第三個，不想擴張了，進行信息化等等的。張成總能不能用簡單的，給出一到三個方法，咱們探路者是怎么應對的，補一下課。
張成：
基于大的范圍內的認識，我們行動也是比較果斷的。
第一個，剛才已經提到了，從招募的戶外經營代理商向經營者轉變了，為客戶提供理想的出行服務，以及過程中配套理想的裝備。
第二，在內部來講，我們推行流程倒置。不是傳統上的倒置，將所有的店員作為客戶，由他來判斷產品和服務怎么樣提供，提供什么樣規格的。不是之前的，一年有一次訂貨會，高管層說有什么產品了，就不改了，就進入市場了。我們是把需求相應分解了，我們相信不同的消費者或者不同的店員對市場的感覺不一樣的，他們所反映的信息更能貼近市場。
同時我們大幅度縮短產業鏈的供應時間，原來三個月，現在40天，你有需求，從你反饋到我設計到出來40天左右，大大降低了訂貨的風險，以及由于訂貨的錯誤導致的存貨風險。
姜軍：
謝謝張總。限于時間原因，對于這個課題的判斷先停在這兒。關于金融危機的應對，尤其從內部會計的角度的探討，如果有問題要交流，可以向臺上嘉賓交流。
進入市值管理。2008年首提市值管理，但是現在也沒有一套主流的管控體系。市值管理是指上市公司要建立一套長期長效的基于股東最大化的這樣一套管理機制，能夠使投資者在投資過程中獲得價值最大化，而且是一個長期過程，而且是一套管理機制。
這是2008年首提的，到現在已經有五年了。企業多多少少在接觸這個過程，尤其上市公司，我們講像投資者關系，像董秘的崗位是專門針對這個來的。在座的幾位都是上市公司，而且都跟投資者直接或者間接相關，能不能借這個機會，請每位老總用一到三句話，不多，因為主辦方給我看時間表，時間有限，讓我們看一下新生的觀念目前在企業中是怎么落實的。謝謝大家！
尹百寬：
確實市值管理這個課題很新，廢話不說，就三個點。
首先第一個是加強上市公司的自己的信息披露的流程以及相關的節點。上交所、深交所、包括北京的股轉系統有相關的信息披露規則，做到信息盡量地透明、準備。因為這里面有一個案例教訓，這是宏源證券自己在端午節的頭一年很不幸地跌停，雖然現在全部漲回來了，但是當時有一個突發信息在58里面流傳，導致當天的跌停，但是我們迅速做了信息披露，股價也迅速回升，這是一個經驗教訓。
第二個，加強與機構投資者的溝通。這里面可以舉一個例子，新疆的上市公司，過去很多年都沒有做融資。前年接觸這個公司做債務融資的時候，發現這個公司與很多機構投資者沒有什么溝通，我們做路演詢價的時候，其實機構投資者對這個企業經營情況并不是很了解，所以我們花了很大力氣在全國做了接近半年的路演推介，有上百場的一對一或者一對多的路演?，F在它的股價走得非常漂亮，大家現在可以看一下，其實就是要加強我們和主要機構投資者的信息的交流和溝通，定期的一些拜會，定期的業界的交流會，以及做好年報和半年報的溝通交流。
第三個考慮一些大型的上市公司，一些類評準的方法，有一些基金的管理，利用我們的現有規則進行回購甚至一些別的方法，能夠有效地管理股東的財富，同時有利于評準我們的股價。
我就舉三個方面的措施。
張成：
因為我的一個職務就是董秘，所以這個問題好像直接向我提的。分三個方面。
第一個方面，市值管理首先確認它的含義。它的本質應該是有效管理市場的預期，保證公司在穩定發展的同時展現它的價值。換句話說，長期的，不是短期內有一個增幅。
第二個，市值管理的核心之一就是不斷挖掘并且延展公司的價值。這個概念其實是超脫了已經表現出的內容，或者說年度報告的內容。年度報告只能展現目前實現的價值，公司的真正價值或者潛在的可控的可能性，這個可能需要董秘以及整個管理團隊向資本市場溝通。
第三個，完全贊同尹總與投資者交流的表達。我們從2011年，我開始任董秘以來，形成了一個制度，每一月有一天是投資者交流的時間，這個時間我們肯定都在。除此之外，我們一般也不接待投資者的交流。形成制度以后，也有一個好處，他們不會頻繁打電話。第二個，在有一天形成的問題非常深刻，我也是非常喜歡這種方式，交流不光是公司如何表達你有什么，你是誰，更多是從機構那邊可以吸收到很好的建議和意見，促進公司的發展。
關于交流有兩點要把握。一點是管理預期。資本市場，尤其是國內，好像目前對資金的考核機制決定了，基金基本上有什么大斬獲。今天買進來，希望三天以后就有一個很大的漲幅。對它的期望越大，公司就不得不偏離航道，做一些有損公司發展的事情。持續的業績表現高于它的預期，在公司的發展范圍內，那對公司是有好處的。
第二個就是坦誠。我們發現很多公司跟投資者交流，也花了很多力氣和資源，最后市場反映效果并不好，那是因為大家覺得你是一個外交部，你只是發言而已，你說話的時候就沒準備把真實情況告訴我。當然，如何把真實情況有藝術地告訴投資者，這是另外一回事兒。但是至少要讓投資者感覺到，你在用心跟他溝通。
姜軍：
趙總，從您的角度，好像跟您稍微有點遠。
趙亮：
我第一次聽到高價值這個詞是在十幾年前了，當時亞太區的董事長跟我說，我們要建立一個高價值的公司，而不是高利潤的公司。他給我解釋了一下，高利潤的公司就是從財務報表上很好看，而高價值的公司，是在追求高利潤的時候，同時也是一個很健康的企業，讓所有人買你的股票都很放心。從這個角度來講，內控是所有上市公司必須要求的，湯先生中星微的，他在講的時候，內控風險是上市必須要報告的，你有什么風險必須得說，這樣人家才放心對你這家企業。
大家想想看，在倫敦奧運會上劉翔跑110米欄，目標非常明確，打破世界記錄，但是沒有控制住右腳，跟腱就斷了。所以好的公司一定要有高價值的同時，控制好自己的風險。謝謝。
姜軍：
李總，從您的角度來講，咱們又是怎么做的呢？
李金明：
因為市值管理，我們內部也是在講，也是最近一年更多關注。因為奇正藏藥發現上市之后，其他的一些制藥廣告好像都在增長，其實當時股價增長并不是活躍，第一不活躍，第二增長幅度并不是特別大。我們也是關注這些問題，所以去年開始在自己內部做檢討，我們在市值管理上哪些工作要更多關注，而且很多在關注自己的運營。
剛才各位同仁總結也都挺到位的，比我們經驗都成熟。我覺得還是剛才一個是管理預期，我特別贊同張總這個，給我們一個很好的經驗。另外一個，溝通好相關利益人的一些事情。再一個，剛才在溝通的時候，我個人感覺，媒體的溝通也很關鍵，要注重一些媒體的關系。
我就補充這些多吧。
姜軍：
謝謝李總。請我的同行，陳教授從學術的角度，或者從研究的角度簡單評價一下在座幾位老總，或者你覺得中國目前企業界、上市公司，在金融危機的應對和對市值的管理方面，您有什么看法？
陳擇華：
首先，我對金融危機今天有一個什么樣的定義呢？
第一個，如果我們來看今年的金融現象，資本市場過于活躍，實體經濟過于冷淡，說明中國進入經濟低迷期。有兩個手段，第一個手段是必須融資。第二個是實體經濟往哪走卻很迷茫，這是我們現在遇到的問題。
我們衡量上市公司也好，還是其他企業也好，實際上離不開中國現在存在的四個交易結構。第一個，中國人民銀行控制的貨幣發行量，發行量上漲，原料上漲，原料上漲，企業利潤變薄，就會進入到最嚴酷的冬天。第二個交易結構。銀行系統，靠著存款和信貸。而今天之所以出現最大的問題，中國正在拉動消費的需求。如果靠拉動內需擴大消費，那么一定會存款量下降，存款量下降加上人民總行對流動的回收，一定會出現缺錢的現狀。其實缺不缺錢并不取決于銀行，而是對現在的金融的認知度沒有那么高。
三流企業家做產品銷售的，二流企業家是賣品牌的，一流企業家是賣自己的。如果今天的實體經濟的獲利率遠遠小于資本的獲利率，中國的經濟走性繼續十年左右。
第四個交易結構是實體的交換結構。一個人不輸在產品，不輸在品牌，輸就輸在你的交易結構。李寧之所以出問題，并不是李寧的品牌不好，不是產品不好，是它的交易結構出了問題。
而今天這四大主要的交易結構在一起，你會發現在中國不但不協調，而且不順暢。中國的經濟低迷期走到今天主要原因在于，我們今天的企業家根本不自然你的交易怎么建立。
第二個，請問未來十年經濟利潤在哪里。融資才能有真正的投資。如果今天你沒有發現未來十年哪里會出現利潤，你還盲目去融資而且還去投資，我相信中國一定走不出經濟低迷期，它不是用貨幣救市的，用的是在座的大腦。請問在座各位還聽行為學嗎，聽組織行為學嗎，還聽固定資產輸出嗎，如果這三堂課沒聽，你們怎么創造利潤。一定要從消費者到你產品之間的距離時間最短，你的獲利就最大。一定是消費者給你錢和時間是最短的，而今天所有的企業都沒注意到一點，你的企業在哪里。
今天沃爾瑪遇到最大的問題，服務讓渡系統今天也困擾著沃爾瑪，所以沃爾瑪根本不敢擴張了?？墒墙裉焖械钠髽I想沒想過一個問題，你的服務商系統應該怎么去做，才能創造你所謂的價值。利潤是一個曲線，價值才是你真正要做的。但是從利潤到價值不要學會降價，要學會提價是最重要的。降死一個企業之后，降掉一個行業，降掉一個行業之后，降死一個國家。所有行業都不會提價，你的企業不會提價，你能跑過今天的通貨膨脹嗎。一個不會提價的中國企業，你很難做成品牌，你也很難贏得真正的中國的資本市場，中國資本市場之所以能夠這樣的一個最重要的前提是，中國企業應該學會怎么樣提價，這是最關鍵的。
謝謝！
姜軍：
謝謝陳教授。陳教授大概提了四大結構，讓我簡要地復述一下。第一個是貨幣發行量對于M2的水平，M2的爆發，企業的成本會上升。第二個是老百姓的儲蓄，投資和消費的關系。第三，實體企業和經營企業的贏利率的水平問題，這是國家產業結構中，你的企業回報率的問題。第四個是企業自身應該怎么發展。
最后我記住的是，企業應該學會漲價，不是降價。我們的福利應該怎么辦，也是應該考慮的問題。
下面進入最后一個環節，現場互動?，F在手里拿著一張單子，是在座老總提的一個問題，是提給尹百寬尹總的，請尹總簡要講一下，企業怎么在政權行業中融資，這種更適合中小企業哪種融資的需求？
尹百寬：
這個課題，我是深交所董秘培訓班的導師，我上市怎么做招股書，怎么做企業協定等等的。但是我上個課題就改變了，怎么基于企業的生命周期去融資。因為我發現，以前我很多的客戶，很多的朋友，包括在座的很多企業眼睛盯著是上市，國內的、國外的，其實有很多路可以供大家發展，供大家融資。剛才這個問題，這位朋友提到了，如何在證券市場行業進行融資。首先我覺得這個觀點略微顯得單薄一點。這里面有一個資金成本，這個資金成本一定要根據你企業所處的生命周期，根據你的MME的管理，資產負債表平衡管理，去選擇你采取什么樣的融資結構、融資方式、融資的利率選擇。采取股權融資、債權融資還是結構化融資。
這個每個組合起來，能夠產生出好幾十個融資辦法。
目前我們國內的資本市場，我認為在傳統的A股的上交所、深交所的主板、中小板、創業板，這三個板塊更加適合規模略微大一點的企業。其實當年我們做創業板立法的時候，考慮到要500萬利潤的企業，但是結果還是走得有點變形了。至少從我自己承認我做的幾家創業板企業，都已經是很大的企業了，不是創業板企業了，都已經很大了。
我們多層次資本市場創業里面，有幾個事情可以考慮。首推的是現在全國中小企業大概股系統。今年由中國證監會來直接管理，這個市場由以前的新三板過度到我們的股轉公司。我給大家舉一個例子，上一周獲得了全國的第一，我們的一個企業在這個行業里面是一千多萬的利潤，做環保的。我給它做了三個融資結構，第一個融資結構，我幫這家企業做了一個債務性融資，而且是一個長期債券，通過和我合作的銀行做了一個私募債券的融資，幫這個企業拿了大概兩千萬，它的融資成本算下來在11%。中關村(000931,股吧)給它補貼了20%，這樣融資成本就降下來了。第二個，我們做了一個股權性的融資，大概拿了一千多萬。這個股權性的融資，PE還不錯。因為這個市場給一定的投資者帶來了流動性。隨著我們的全國市場的開放，這個市場對于很多中小科技企業可以考慮。第三個融資結構，幫它做了兩千萬的融資租賃。因為它是能源管理的，做鍋爐的供暖改造，需要采購一些設備，一次性的投入成本比較高，我也幫它做了一個融資租賃的資金引入。
這三個組合拳下來，這個利潤在一千萬的企業，整個融資金額有五千多萬，接近六千萬。實際上對于它來講，這個老板跟我說，百寬，你把我今年和明年的錢基本上都解決掉了。我認為我在未來三年，我的利潤能達到五千萬，甚至到六千萬的水平，可能實現在國內A股的申報。
其實這個例子我給大家為什么要講，我們應該考慮用多種組合方式，來基于你現在企業的發展的生命周期和你現在所獨特的這么一個產業環境，或者你的商業模式，來去調節你的資產負債表的平衡，你的資產負債表的平衡管理，你應該要調節你的股本，你可以采取股本性的融資，你可以在A股，可以在新三板，甚至在天交所的上海的產權交易中心，包括還有成交所，你可以在這個市場獲得一定的股本性融資。你可以發行一定的債券，在過去中小民營企業很難發行債券，因為國家債券市場發展這么多年，去年剛剛開放私募債券。包括銀行也開放了銀行間的定向融資工具，這都是為中小企業服務的。前幾年也有我們的債券。這個債券能夠解決我們在快速發展企業，保證它在兩到三年內類似于一個四級資本的債務性融資工具，因為我們其實很忌諱短貸長投，如果發生像今年6月份的銀行錢荒，有可能把你抽死。我4月份去美國，去跟高盛合作的時候，我們2008年倒掉的兩家巨無霸兄弟企業很賺錢的，就是因為一夜之間有70億的流動斷掉了，就完蛋了。這是困擾我們的一個難點。
所以，你的報表結構的調整做多少流動資金的管理，做多少的長期債務的管理，做多少的權益資本的管理，這個一定根據你公司發展的戰略，根據你所處行業的特點，根據你的客戶的特點去進行融資。
我就把這一個剛才朋友的課題做一個延伸講一講，謝謝。
姜軍：
感謝大家！限于時間原因，大家現場看看還有沒有什么自己所關心的問題，或者幾位嘉賓對某些問題探討過程中大家有沒有什么關注的問題?？磥泶蠹覍鹑谖C下，企業怎么應對，這盤棋怎么下都已經了然于胸了。
我簡單總結一下，金融危機前所未有，剛才幾位嘉賓向我們展示了，企業如何應對危機這樣幾件事，創新、降成本、調結構、增加訂單，抓內功，融資，結構化管理。如果你能上市，這個時候就是好事了。最后管理你的預期，為股東實現價值。
感謝在座的朋友，感謝幾位嘉賓。我的工作到目前結束了。謝謝大家！
主持人：
謝謝姜教授。
大家聽累了，雖然這個CITUATION比較嚴峻，但是并沒有辦法。剛才幾位嘉賓也給大家介紹了幾個很好的辦法。我在過去七年半做CFO的過程中，也進入一家小型企業，我進入的時候是4600萬，出去的時候是三個多億。我上一下公司華盛天成，我們降低債務成本70萬，降低營收債款5%。大家可以在這方面多練一些內功。
真理越辨越明，相信這不僅是一個真正的盛宴，也給大家的發展帶來了加速器。
我代表主辦方，第九屆中國CFO高峰論壇到此結束。